Hír

A Könyvtári Intézet szervezésében 2022. november 17-én, csütörtökön 10 órától online, a Microsoft Teams felületén 167 résztvevővel zajlott a 3 lépésben konferencia.

10 órakor Bajnok Tamara, a Könyvtári Intézet Könyvtári Minőségfejlesztési Osztályának osztályvezetője és Szüts Etele, a Könyvtári Intézet megbízott igazgatója köszöntötte a résztvevőket.

Elsőként Szalay Ágnes pszichológus, coach „Ússz és evezz” – megküzdés a változásokkal/nehézségekkel munkatársként címmel tartott előadást. Elöljáróban kiemelte, hogy saját munkájában a szervezetfejlesztés felől egyre inkább az egyének fejlesztése felé irányult a figyelme. Pszichológusként és coachként dolgozik, nemrégiben egy könyve is megjelent az életközepi egyéni válságkezelés segítésére. Mivel is kell szembenéznie az egyén szervezetének változások esetén? Mit tehet az egyén azért, hogy kevésbé szorongva élje át a változásokat? Két egyszerű gyakorlattal illusztrálta a résztvevők számára emberi szervezetünk szokatlan helyzetekre adott ösztönös reakcióit és valóságérzékelésünk relativitását: az ökölbe szorított kézzel, illetve az időérzékelés mérésével. Hogyan reagál az emberi szervezet a stresszre? Bemutatta Selye János általános adaptációs szindrómájának ábráján a stressz szakaszait, a jó stresszélményt és a romboló stresszfolyamatokat. Példákkal illusztrálva írta le az általános stresszreakciókat. A már száz éve is ismert, „harcolj vagy menekülj” (fight or flight), férfiközpontú típusoktól a „gondoskodj és barátkozz” (tend and be friend) típusokon át a megadásig. A cél mindig az egyén számára legadaptívabb, leginkább a túlélést biztosító viselkedési forma megtalálása. (Példaként a Győr mellett a ködben eltévedt hatéves kislány esetét hozta fel.) Ha nincs az ember minden tudásnak a birtokában, még segíthet is abban, hogy tudjon csak az adott helyzetnek a megoldására fókuszálni, illetve azt tenni, ami akkor, ott számára a leghasznosabb. Érdemes a változáshoz a meditációból ismert „beginners mind” (kezdők elméje) hozzáállással közelíteni. Sokszor egy adott helyzet sokkal kevésbé fenyegető, mint amennyire mi aggódunk, szorongunk, hogy jaj, most mi lesz. A múlt sérelmeinek ráragasztása a pillanatra megnehezíti, hogy rátalálhassunk a helyzethez legmegfelelőbb megoldásra. Ha képesek lennénk csak abban a pillanatnyi jelenben lenni, sokkal jobban megtalálhatnánk azt a módot, azt a viselkedési és érzelmi állapotot, ami a leghasznosabb. Kiemelt néhány agyterületet, amelyek jelentős szerepet játszanak abban, hogy hogyan éljük át a stresszhelyzeteket, s beszélt arról is, hogy mikor erősíthetik az emlékeink a stresszreakcióinkat, illetve hogy a tudatos gondolkodásunkat miért gyengíthetik. Ha stresszelünk, kevésbé látjuk racionálisan a dolgokat, eseményeket és ítéljük meg a saját erőnket olyan fontos kérdésekben, hogy vajon tényleg fenyegető-e az a helyzet, vannak-e erőforrásaink megküzdeni vele, és elegendőek-e azok az erőforrások, mit fogunk tenni, és hogyan értékeljük azt, ahogy lezajlott az az eset. A valóságról alkotható képünk illusztrálására az elefánt és a hat vak ember példázatot mutatta be. Sosem tudjuk a valóságot a maga teljességében befogadni. Korlátozott az észlelésünk, csak bizonyos szeleteket látunk attól függően, hogy mire irányítjuk a figyelmünket. Gondolkodási paradigmáink határozzák meg, hogy hogyan szűrjük a történéseket. Az értelmezéseink és értékeléseink meghatározzák a viszonyulásunkat az életünk eseményeihez, de ezek nem egyenlők a tényekkel. Az, hogy hogyan fogjuk magunkat érezni, az az életeseményeinkhez való viszonyulásunkon múlik.

A dolgokhoz való viszonyunkat három fontos tényező felől szemlélhetjük:

Mi az, amit én magam tudok irányítani: választásaim, döntéseim, hogyan kommunikálok stb. Mennyire vagyok tudatában annak, hogy mi az, amit én irányítok? Mennyire vagyok tudatos?

Mi az, amit már nem én irányítok, de hatásom van rá: a körülöttem lévő emberek, a munkatársaim hozzá(m)állása, motivációja, reakciói stb. Milyen eszközeim, kompetenciáim vannak a ráhatásom bővítésére?

Ami a fenti két területen kívül esik, annak passzív elszenvedői vagyunk. Ez egy depresszív érzés. Sikerességünk és hatékonyságunk szempontjából alapvető fontosságú, hogy az első két területet alapvetően ki tudjuk aknázni, és a lehető legkevesebb essen erre a területre. Akkor szenvedünk a legkevesebbet, ha azzal foglalkozunk, amit irányítani tudunk, illetve amire ráhatásunk van. (Erre jó példa: a Némó nyomában című film részlete: „keep swimming”.)

Nagy hatalmunk van abban, hogy mire figyelünk oda, hogy magunkban mit veszünk észre. Ha képesek vagyunk inkább a jelen pillanatra koncentrálni és nem mindig az aggasztó jövőképeket magunk elé vetíteni, akkor sokkal több erőt találhatunk ahhoz, hogy a változással való megküzdés sikeres legyen, és sokkal kevesebb szenvedéssel, rossz érzéssel éljük meg.

A második előadást Szabó Veronikától, a GROW Group szervezetfejlesztési tanácsadójától, trénerétől hallhattuk. A Helyzet van – nem krízis című előadással az előadó nem titkolt szándéka az inspiráció volt, hogy az elmondottakat mindenki saját valóságára lefordítva, szándéka szerint használja fel. Megosztotta a hallgatósággal személyes meggyőződését, amely szerint fontos, hogy a munkahelyen töltött idő hasznos legyen, valamint érezzük is ott jól magunkat.

E rövid bevezetés után egy kis interaktív feladattal hangolta közönségét a témára, valamint ő maga is tájékozódott a jelenlévőkkel kapcsolatban. A Mentimeteren keresztül föltett kérdéseket megválaszolva kiderült, hogy a kollégák az ország számos pontjáról és sokféle könyvtártípusból hallgatják az előadást, a szervezetek mérete szerint legtöbben 15–50 fős intézményből érkeztek, de egészen kicsi, néhány fős, valamint 100 főnél több munkatársat foglalkoztató szervezet is előfordult. Vezetők és munkatársi státuszban lévők kiegyensúlyozott arányban vettek részt a konferencián.

Szakemberek már régóta foglalkoznak azzal, hogy definiálják, milyen az a világ, amelyben élünk – fogott bele előadása tartalmi részébe Szabó Veronika. Mi magunk is tapasztalhatjuk, hogy az utóbbi időben valami megváltozott. A világban tőlünk akár távol történő események (pl. politikai döntés, természeti esemény, technikai újítás stb.) is gyakran hatással vannak az életünkre. Ez különösen a Covid kapcsán vált kézzelfoghatóvá, de napjainkban is érezhetjük. Környezetünkben gyors és váratlan változásokat tapasztalhatunk, így a stresszhatások sűrűn egymás után érnek minket. Hogyan lehet ezt a gyorsan változó világot leírni? – tette fel a kérdést, amelyre rögtön választ is adott.

Választ adott, mégpedig egy rövid betűszóval: az úgynevezett VUCA világ az, amelyben élünk. A VUCA világ gondolata az Amerikai Egyesült Államokban, a hidegháború időszakában keletkezett. A „V” (volatile), azaz változékonyság a hirtelen, váratlanul bekövetkező változásokra utal, amikor a következmények is nehezen megjósolhatók. Az „U” (uncertain) a kiszámíthatatlanságra utal, hiszen e változások közepette nehéz a múltbéli tapasztalataink alapján jó döntéseket hozni. A „C” (complex) az összetettséget jelenti, ami szerint egyszerre több síkon, egymással összefüggésben zajlanak események, ez pedig nehezíti azok átláthatóságát. Az „A” (ambiguous), az értelmezhetőség nehézsége döntéseinket is megnehezíti, hiszen érvek többnyire minden oldalon találhatók.

Arra a kérdésre, hogy mit is tehetünk akkor ebben a VUCA világban, a térbeli tájékozódás analógiáját hozta példának az előadó. Vagyis a korábbi – VUCA világ előtti – időkben „A” pontból „B” pontba eljutni egy előre megtervezett útvonal szerint lehetett, a megszokott módszerek pedig stabilitást biztosítottak. (Járt utat a járatlanért el ne hagyj!) Manapság a Waze applikációhoz hasonlóan folyamatos az útvonal újratervezése. Inkább jövőképet és missziót érdemes előre meghatározni konkrét célok helyett. Rövidebb időtávra érdemes tervezni.

A gyakori változások közepette a kérdésekre senki nem tud ma már biztos válaszokat adni, ezért a vezetőknek felvállalható a „vezetői nem tudás”, és érdemes a közös gondolkodásra, a közösség tudásának kiaknázására, a jó gyakorlatok megtalálására helyezni a hangsúlyt, amely így saját perspektívánkat is kitágítja. Tudomásul kell venni, hogy a kiszámítható működés már elveszett, a folyamatos újratervezés pedig sok energiát igényel. Márpedig manapság a vezetői feladat része a folyamatos újratervezés, a változásokra való reflektálás.

Az előadás gondolatmenetét egy újabb feladat szakította meg. A részt vevő vezetőknek arra kellett választ adniuk a Mentiméter használatával, hogy számukra mi jelenti a legnagyobb vezetői kihívást. Többek válaszában is felmerültek a motiválás, a bizonytalanság, a folyamatos megfelelés, a létszámhiány és a munkaszervezéssel kapcsolatos nehézségek.

Megtudhattuk az előadás címének hátterét is. A GROW Groupban a Covid kapcsán a vezetők tudatosan kerülték a „krízis” szót, helyette a „helyzet van” kifejezést használták, így a probléma „átkeretezésével” nem nehezítették tovább saját dolgukat. És valóban, a cég gyors áttérése az online tréningekre piaci előnyt generált.

A továbbiakban megtudhattuk, hogy milyen személyes fókuszok segíthetnek minket a változások kezelésében:

• a visszarendeződés illúziójának elengedése;
• személyes jövőkép („én miben hiszek”) fókuszban tartása;
• saját képességeinkre, hitünkre támaszkodva belső biztonság keresése (a külvilágban biztonságot keresni illúzió);
• kapaszkodók, biztos pontok keresése saját tetteinkben;
• valamint elengedhetetlen az új dolgok tanulására való nyitottság.

Arról is hallhattunk, hogy milyen vezetői/szervezeti fókuszok támogathatnak minket:

• a gyakoribb reflexió, több közös helyzetértékelés akár vezetőkkel, akár munkatársakkal;
• a bevonás, azaz a közösségi tudás kiaknázása, a „vezetői nem tudás” elfogadása, visszacsatolás;
• a dolgok kipróbálása és a hibázás megengedése (try & error): mivel kevés a kialakult jó gyakorlat, ezért fontos, hogy új dolgokat próbáljunk ki, biztosítsuk a szervezetben a pszichológiai biztonságot, azaz szabad hibázni, hiszen ez része a mai világ működésének;
• a gördülő tervezés modellje: rövidebb távra tervezni.

Az előadó végül megosztott a hallgatósággal néhány bevált gyakorlatot:

• a közösségi élet életben tartása: ezzel megtartható a mindennapi biztonságérzet (pl.: szakmai megbeszélés előtt egy órát hagynak a szabad beszélgetésre, ahol mindenki arról beszélhet, amiről akar);
• Starfish modell használata: öt téma átbeszélése.
• Mi az, amit jól csinálunk, legyen belőle több?
• Mi az, amit eddig is csináltunk, továbbra is csináljuk?
• Mi az, amit eddig nem csináltunk, de kezdjük el csinálni?
• Mi az, amit eddig csináltunk, de ne csináljuk többé?
• Mi az, amit eddig csináltunk, de kevesebb legyen belőle?

Ez a módszer alkalmas a bevonás megvalósítására, a közösségi tudás előhozására.

• A vezető két kérdést tesz fel a megbeszélés elején:
• Amit én most akarok…
• Amire ennek a csapatnak most szüksége van…

Ezekre a kérdésekre a csapat tagjai egyenként választ adnak (bármit ki szabad mondani). A csapat húsz percet kap arra, hogy valósítsák meg, amire éppen szüksége van a csapatnak (például egy sétára). Produktívabbá teszi a megbeszélés további részét. Fontos csapatösszetartó erő a nevetés, a játékosság.

Korom Szilvia egyetemi könyvtárvezető(BGE) Eső nélkül nincs szivárvány – A változáskezelés a gyakorlatban a Budapesti Gazdasági Egyetem könyvtárában.

A harmadik előadó elöljáróban elmondta, hogy 2013 óta vezeti a Budapesti Gazdasági Egyetem, illetve jogelődje központi, majd egyetemi könyvtárát, azaz kilenc éve szinte folyamatos életében a szervezeti változás. Könyvtáros és business coach képesítéssel is rendelkezik, és nemrég könyvmenedzser képesítést is szerzett. Előadásában bemutatja, hogyan élték meg tudatosan a lezajlott változásokat, kiemelten egy könyvtárköltözést.

Lehet-e jó a változás? A kiindulási alap az, hogy jó a változás. Nyári hőség után kell az eső, s nincs is annál szebb, mint amikor megjelenik a szivárvány. Jó a változás azért is, mert változást indukál, mert rákényszerít arra, hogy változzunk, másként tekintsünk az addigi működésünkre, legyen ez akár emberi, akár szervezeti működés. Még a pandémiának is voltak pozitív hatásai is.

Többféle változás van az életünkben. Nemcsak rendkívüliek, de olyanok is, amiket mi magunk indukálunk, hiszen szükség van rájuk a fejlődésünkhöz. A változásokkal akkor van igazán probléma, amikor a komfortzónánkból kell kilépni. Elmondta, hogy neki szerencsés a helyzete, mert olyan intézményben dolgozik, ahol nemcsak művelik a változáskezelést és a változásmenedzsmentet, hanem oktatják is. Előny ez, vagy hátrány? – tette fel a kérdést.

Tényekkel határozta meg, hogy mi jellemző most a könyvtárukra: nőtt a bizonytalanság, teret nyert a távmunka- és hibrid munkavégzés, egyszerre van jelen a munkaerőhiány és az elbocsátás, valamint a fluktuáció és gyors technológiai fejlődés.

Felsorolta a legfontosabb trendeket: hibrid működés, a távmunka tovább élése, tudatosság, (vezetői) igazságosság előtérbe kerülése, tehetségek, szakértők megtartása érdekében rövidebb munkahét változatlan fizetéssel, szabadidő felértékelődése, a felelős, etikus működés nélkülözhetetlen trend a jövőben.

A változások kezelésére sokféle módszertan létezik. Hogy mit alkalmazunk, az az egyéntől is függ, de néhány kiemelt kérdés alapján rendszerezhetjük őket: mire irányul, milyen mértékű, mennyire érint bennünket, és milyen érzelmeink fűződnek hozzá?

A változások kezelésére vonatkozó többféle módszertanból kiemelve a legtesthezállóbb eszközöket, módszereket kialakult egy bevált „check-list” (csekklista, ellenőrzőlista), amely a leggyakrabban alkalmazhatókat tartalmazza. Ide tartozik a változások előkészítése, tudatosítása, szükségességének/fontosságának felismerése. Vezetőként olyan változásokat lehet jól közvetíteni, amikkel a vezető maga is azonosulni tud, mellé tud állni. Ezen a csekklistán először a vezetőnek is végig kell mennie fejben ahhoz, hogy jól tudjon közvetíteni a munkatársak számára is. Az ellenállás-kezelés, motiválás a változási folyamatban történő részvételre elengedhetetlen. Nagyon fontos, hogy a munkatársak elkötelezettek legyenek a változási folyamatban, még akkor is, ha kisebb változásokat kell menedzselni és csak egy kolléga munkaterületét érintik. A munkatársak szükséges, hogy tudjanak egymásról, tudják, hogy ki mivel küzd, milyen változási folyamatban van benne. A változás – bármilyen minimális is – ki fog hatni az egész könyvtár működésére, ha más nem, az eredménye. Mindenképpen szükséges, hogy támogassuk egymást. Fontos a célok, az értékek megfogalmazása. Világossá kell tenni mindenki számára, hogy mi a célunk a változással, mit szeretnénk elérni vele, milyen értékek mentén jön létre. Milyen új értékeket tekintünk fontosnak a változás során a szervezet életében, s akár az egyén életében is? Kiemelendő a változási folyamat tervezésének menete, a gördülő tervezés, a visszaellenőrzés, a megszilárdítás, a változási folyamat beágyazása a szervezet működésébe. Ebben a szakaszban kiemelendő a munkatársak jutalmazásának fontossága. Az eredmények elemzése kihagyhatatlan elem a változásmenedzsmentben. Fontos, hogy vizsgáljuk felül az eredményeket. Oda jutottunk-e, ahova szerettünk volna, jó-e az eredmény? Ha nem egészen azt a célt értük el, amit szerettünk volna, előfordul, hogy módosítanunk kell a célt, hiszen a VUCA világban nagyon könnyen változnak a körülmények, ezért természetes, hogy időközben változnak a céljaink is. A folyamat végén az ünneplés azért is elmaradhatatlan, mert nagyon fontos, hogy ezzel lezáruljon a változási folyamat. A legfontosabb skillek, amelyek a változás folyamatát végigkövetik: a kommunikáció, az empátia, az agilitás és az együttműködés, sőt az elfogadás és az alkalmazkodás is ide kerülhet.

A változás kommunikálására alapmérföldkőként kell tekinteni a változás folyamatában. Az előadásban is kiemelt legfontosabb szempont a változás kommunikálásában például, hogy kommunikálj hétszer. Ha nagyobb mértékű változásról van szó, a fontos elemeket a vezető kell, hogy kommunikálja, a részleteket pedig a közvetlen vezető. Többféle csatornára van szükség, hogy megszilárdítsuk az üzeneteket, mindent szóban, de jó, ha emlékeztető is készül. Használd a sztorit! A változások elfogadásához sztorit alkotunk, ami segít megérteni, beágyazni a változásokat. Mondd el az igazat! A vezetői hitelesség szempontjából ez megkérdőjelezhetetlen alapállás. Legyen őszinte és egyenes a kommunikáció. A sikerek megünneplése a kommunikáció szintjén is meg kell jelenjen. Része nemcsak a változáskezelésnek, hanem minden folyamatnak. Tedd interaktívvá a kommunikációt, hiszen szükséges, hogy a kollégák is teret kapjanak, vissza is tudjanak jelezni. Adj teret a negatív érzéseknek és az érzések megosztásának, hiszen a változások érzéseket generálnak a munkatársakban, s hagyni kell, hogy ezeket a munkatársak visszajelezhessék, „kiventilálják” magukból. Mutass példát! A vezetőtől a példamutatás elvárása alapvető. A változáskommunikáció legyen egyszerű és rövid, leginkább azért, hogy ne veszítsünk fókuszt.

Az előadás további részében szóba kerültek azok a konkrét változások, melyeket a Budapesti Gazdasági Egyetemen konkrétan végig kellett menedzselni: szervezeti változások, kancellária kialakítása, modellváltás, szakmai vezető váltása, akadémiai szférából érkező vezetőt váltotta a piaci szférából érkezett menedzser szakmai vezető, létszámcsökkentés, könyvtárbezárás, költözés, Covid. És lesz is még költözés. Kiemelt hangsúlyt kapott a változások során alkalmazott módszerekre, kommunikációra vonatkozó felhasználói elégedettségmérés ismertetése. A változáskezelés módszertani elemeinek gyakorlati bemutatására a költözés folyamatkezelésén keresztül került sor. Az új könyvtárba költözés folyamatában minden menedzsmentmódszer használatára sor került, hiszen a folyamat a tervezéstől az új könyvtár megépüléséig még a mai napig sem fejeződött be. Viszont közben már ki kellett költözni a régi helyről egy átmeneti, sokkal kisebb térbe és ott szolgáltatni. Ezeknek a változásoknak a kezelése, az újratervezés rengeteg feladatot ad, sokféle eszköz készségszintű használatát igényli a különböző ütemtervezést támogató eszközökön, Gantt-diagramokon át, a benchmark-riportokig.

Összefoglalásképpen elmondható, hogy kiemelten kezelendő a felhasználók és a munkatársak elégedettségmérése. Tanácsként hangzott el, hogy pozitívan nézzünk a változásokra, találjuk meg bennük azt, ami pozitívan befolyásolja működésünket. Őrizzük meg a nyugalmunkat! Erősítsük meg a munkatársainkat, hogy szükség van rájuk, számítunk a munkájukra, értéket teremtenek. Fontos a jó hangulat. Aktívan vegyünk részt a változásokban, és ennek megfelelően lehessen hibázni is. A problémák helyett pedig a megoldásokat keressük, hangsúlyozta az előadó.